献身煤海终不悔￣￣￣记北宿煤矿掘进二区区长马亿苓

参加工作28年来，马亿苓同志一直在采掘一线工作，年年出满勤、干满点，一心扑在工作上，他从一名从事井下工作的农村小伙子成长为一名熟练掌握掘进技术的基层干部。由于善于钻研，技术过硬，表现突出，吃苦耐劳，继而当上了组长、班长、生产副区长。2008年6月被委以一区之长的重任。担任区长以来，身份发生了变化，但工作作风始终没有变，求真务实勇于开拓，坚持做到了发现问题在现场，解决问题在现场，每月下井、带班都在24天以上。上任之初，该区刚刚走出“4.25”阴影，职工情绪还不稳定，工区领导一班人面临巨大压力。工区一班人憋足了劲，团结一心，立志要打翻身仗。在马亿苓同志的带领下，工区领导下矿井、入迎头解决生产中的实际问题；进家庭、走访职工，掌握思想动态，调动一切积极因素，变被动为主动。经全区上下的共同努力，实现了安全生产和经济效益的双丰收，职工队伍的素质进一步提高，现场质量标准化有了显著提高，职工的精神面貌发生了可喜的变化，以前的“红旗区队”重新焕发了新的生机。 

一、开拓创新严管理

针对煤矿地质条件的复杂性、隐患的动态性，马亿苓红同志不断学习钻研煤矿安全管理知识，要求当班负责人随着生产变化，推测分析将会产生的安全隐患，及时汇报区值班人员，区值班人员根据井下汇报的安全信息，科学制定出安全防范措施，合理安排应对方案，准备处理隐患所需的人员及物料，在下班班前会做到早安排、早落实，尽快把安全隐患消灭在萌芽状态，提高了班队长对危险源的分析判断能力，增强了自主管理意识，提升了安全管理水平。

工作中，他坚持深入现场了解情况，掌握第一手资料，做到心中有数。每当施工过断层，开车场这些要害性的活，他每次都是自始至终在现场指挥并带头大干，十几个小时不上井是常有的现象、有时早班刚上井，井下现场出问题，接着中夜班又下去，谁也搞不清他一个月究竟下了多少井。去年12月的一天，由于工作面条件极差，加之个别员工在放炮后造成顶板局部冒顶，如不马上处理，就很可能会发生第二次冒顶，他果断决定带领员工将推倒的前探梁及时扶起架好，他站在最前面，大家都为他捏了一把汗，他却镇定自如的进行支护、装顶，由于现场空间小，劳动强度大，其他人轮番作业，而他却一直站在最前面，直到无安全隐患为止。

安全工作，员工素质起着决定性的作用。马亿苓同志把培育本质安全型员工作为员工培训目标，通过不断的反复思考，把“完善制度，强化管理，狠抓落实”作为工作思路，积极采取三项措施，即：抓理念灌输，利用班前会、安全例会等学习时间，为员工讲解创建“本质安全型区队”的重要意义和目的。请班中学有所长的职工现身说法，让大家在互动中交流心得体会，实现自我教育；此外，为确保学习效果，他要求职工带着问题学习，把学习与创新、学习与效益、学习与成长结合起来，进一步规范成员岗位操作行为，提高岗前警示教育效果。通过亲自授课培训，仅去年以来，该区20多名员工在矿抽考中，取得了好成绩，受到了嘉奖，90多名员工参加了技能鉴定考试。

二、精细管理提效率

为优化生产流程和环节，最大限度的提高单产和劳动效率，实现高产、高效，马艺苓结合实际情况，本着从实际出发，实事求是，慎重对待的原则，进行了一些有益的探索和实施，成效显著。

一是管理流程标准化。严格按照流程化管理，从班前会的召开，工作现场的交接、分工、过程控制、检查验收的填写等方面进行细化、量化、流程化，做到班前观察仔细、强调问题认真、分工科学合理、检查验收严细，并明确了每个环节的安全要点，使职工操作有标准、动作有规范，一班一考核，一月一兑现。

二是精确定位，目标管理。在任务落实上明确责任，在责任落实中强化执行，是马亿苓安全管理的方法之一。每月接到任务后先由区领导定制度、拿措施、队长盯现场、抓落实，区领导抓兑现、严考核，积极推行安全区级、班级、员工三级安全过程控制，严格实行三个超前：即措施超前，思想超前，行动超前。

三是细化考核，深挖内潜。在生产管理上，努力精简相关执行环节，提高执行效率和质量，员工人人有标准有追求，队长的责任心强了，素质能力积极性提高了，员工的安全意识明显增强。同时深挖内潜，尽量减少杂活人员，对一专多能的复合型员工月度给予一定的奖励。

四是合理劳动组合，优化工时利用。队长在派活时，根据员工安全技能、身体状况等多个方面，合理人员搭配，发挥个人最大的潜力。优化工时利用，要求维修人员一律提前下井，做好管路的吊挂、机电、运输设备的检查等生产准备工作，使得班队职工到了现场就能有活干，杜绝工时浪费现象，提高了生产效率。

三、立足现场抓革新

在围绕安全质量和生产等方面，马亿苓同志积极进行小改小革，对生产现场的安全设施、机电设备存在的问题和不足进行认真分析研究，在提高安全程度和生产效率上做文章。在技术革新上及合理化建设方面，他提出：“不怕说错怕不说，不怕做错怕不做”,鼓励职工为改进施工工艺和方法大胆设想，大胆革新。因为他认识到，搞好安全质量标准化建设提高建设水平，就必须对旧的施工工艺、技术进行革新创造，逐步实现生产过程的本质安全化，所以，积极采纳合理化建议、鼓励创新，对做出成绩、有创新的优秀人才，实行奖励政策和将合适的人调整到合适的岗位上，建立起完善的激励机制，确保了安全质量标准化建设不断巩固、并有所创新提高。由于措施得力，充分调动了有关人员的积极性，相继成功地改造了耙装机附近防尘水管、信号电缆、操作线吊挂、跟机11.4kw绞车锚固槽钢进行滑轮式改造、新式分水器箱、掘进迎头爆破喷雾装置等10余项安全设施和设备，极大的提高了安全系数和生产效率。

四、精打细算增效益

工作中他严格以构建节约型区队为目标，立足之际，狠抓成本管理。教育引导全区干部职工切实树立过紧日子的思想，坚持手心向内，从点滴做起，大搞内部挖潜和修旧利废，增产节约在全区形成了浓厚的气氛。

一是严把材料五关，即：材料审批关、材料运输关、材料发放关、材料投入关、材料回收关，从源头堵塞漏洞。

二是严把火工品管理关。建立计划、使用、台账，当班看工具房人员和打眼人员对本班的炸药、雷管使用量进行清点数目，剩余退库，若有其他情况的当班说明，节奖超罚。

三是严把“掘进煤”关，与各班组签定资源回收保证书，一班一结，在安全的前提下，必须保证掘进煤回收率在98%以上。由于认识到位，措施得力，执行有效，今年以来这个区在马艺苓的管理下，各种材料领用数量同比降低了24%，折算减少开支各种材料款近10万元。

五、以身作则带队伍

如何营造一个拴心留人的环境，是马亿苓一直琢磨的事，他积极主动地从思想上引导、态度上尊重、工作上帮助、生活上关注、情感上体贴，努力培育一种“家”的氛围，让员工有一种团队的归属感、荣誉感。

一是尊重员工主人翁权利。充分运用刚柔并举法，每一项制度规定出台前，都认真听取采纳员工意见和建议，并设置制度执行缓冲期，让员工有一个观念转变和行为转变的过程，使职工心服口服。

二是区队管理者争当员工的可亲可信可敬的人，自己注重在工作中以身作则，在品行上公正无私，在日常言行举止上约束自己，班前会上不骂人、不带口头禅；办公室里不撵人、不乱撒气；管理上不当老好人，让制度说话；与员工交往上不失信于人，说到做到，给工人营造一个心情舒畅的环境，员工愿意找区长和书记谈心说事。

三是队长争做管理“用心人”。要求每个副队长都有一本全队员工家庭电话簿、家庭详细住址本，对员工存在的思想苗头及时做好引导疏导，对于上班不正常的员工，通过电话和家访及时了解情况，排忧解难；对员工家里有纠纷和困难的，及时登门做工作、办实事，让每位员工体味大家庭的温暖。

六、党政同心谋发展

马亿苓深知要完成组织上赋予的各项任务，做好工作，就需要有一个好的领导班子。为此他坚定班子成员沟通交流工作方针不动摇，坚持民主集中制，严格议事规则和决策程序办事。在工作上“相互支持不顾虑”、“相互尊重不猜疑”、“相互理解不怀疑”、“互相补台不拆台”，大事讲原则，小事讲风格，求同存异，树立全局意识。在企业文化建设、团支部建设及党建工作方面，他都亲自过问，支持配合支部制定措施，给予人力、物力、财力上支持，促进了党建、团建及企业文化建设的发展，真正形成了团结一条心、步调一致、心往一处想、劲往一处使的良好局面，提升了党政的亲和力，激发出了凝聚力。

七、民主管理聚人心

马亿苓同志严格执行落实集团公司及矿有关文件精神，积极推进区队党风廉政建设，区里制订的规章制度、工资分配办法等，都要经过区队民主会议讨论通过。

一是对勤杂人员实行全计件，多劳多得，使勤杂人员改变了过去等安排工作的坏习惯。

二是提高工作最辛苦的生产班组公分基数，实行结构工资制，规定当班完成了基本生产任务的，每超一项翻分，否则扣减一半，并与安全挂钩。每月定时将全区的生产计划、生产任务完成情况、职工的原始工分和矿对区、区对职工的工资结算表等全部公开上墙，接受职工监督，杜绝了随意克扣职工工分、工资的不良情况发生。

2007年，该区职工马玉民重病住院接受治疗，一家数口人仅靠微薄的工资度日，经济十分吃紧。得知情况后，马亿苓亲自到医院看望慰问了马玉民，并将携带的200元钱放在了其手中，感动得他热泪盈眶。这种视职工为亲人的举动，深深感动了职工群众，有力地增强了企业的凝聚力。   

28年的工作经历，磨炼出马亿苓同志坚强的意志和务实的作风，充分体现了一名煤矿工人特别能吃苦自强不息、特别能战斗自主创新的精神，他是我矿职工中的一名杰出代表。