淮北矿业公司“596”班组管理体系介绍
淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法——“596”班组管理体系。该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。“596”班组管理体系引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，也得到国家煤矿安全监察局和中国煤炭工业协会的高度评价和关注。集团公司决定，在全矿区推行“596”班组管理体系，在实践中继续检验和丰富“596”班组管理体系，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。
一、体系内涵
班组建设“596”管理体系(即“五型九法六模块”管理体系)，规划设计了班组建设的愿景目标——“五型”班组(安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组)，总结提炼出了班组建设管理“九法”(即：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法)，构建了班组建设内容的6大模块(包括：①班组组织设计与机制制度建设系统;②班组长选任与成长管理系统;③班组人才建设与员工素质提升系统;④班组安全文化建设与开发系统;⑤“654链式”安全流程运行系统;⑥班组安全生产绩效考评与激励系统)。在该体系中，“五型”是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系。
二、实施目标
以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。
三、具体内容
(一)五型班组
1、安全质量型
以本质安全为根本，生产高质量(产出高质量和安全行为高质量)为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故;同时，又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和效益。
2、创新创效型
以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。
3、管理节约型
依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本;促进规范管理，提升运营效率;促进成本控制，减少无谓浪费;促进节约理念，实现人人降耗。
4、学习技能型
以班组为平台，不断学习和研究新观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。
5、文明和谐型
以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。
(二)九种方法
1、自主管理法
自主管理是指班组在RMC精细化管理成果积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“职工自律、班组自管、科区自治”为内容的自我管理。
2、动态考核法
动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。
3、流程协同法
流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。
4、查漏补缺法
查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态(包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据指标、行为标准等)，从中发现疑似异常指标或状态(即查缺)，进而迅速提出补救或纠偏措施(即补漏)的管理方法。
5、精细管理法
精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。
6、持续创新法
持续创新法是为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式(或手段)、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段;没有终极成果，只有阶段成果。
7、行为养成法
行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对生产管理过程进行行为分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。
8、整合提升法
整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。
9、文化凝聚法
文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。
(三)六大模块
1、班组组织设计与制度建设
(1)加强班组安全生产建设的组织管理。班组长管理要切实纳入矿统一管理。各班组设立班组长、副班组长(1至2名)，选拔任用采取组织推荐、职工自荐、公推公选等方式。基层单位要建立健全安全生产班组长、兼职安监员、群安员、特殊工种、班组各工种岗位责任制与考核标准，明确班组各成员在安全生产中应负的职责，形成班组长主抓安全、副班组长带头抓生产的班组管理格局。
(2)健全班组各项管理制度。各单位要根据集团公司和矿井安全管理的制度要求，结合各班组的实际特点，研究制定：职工考勤记分制度;班前班后会制度;交接班制度;隐患排查制度、危险源告知制度;班组长走动式管理制度;班组评估工作制度;安全质量标准化管理制度;安全目标管理制度;安全管理预警制度;手指口述安全确认制度;联保互保责任制度;反“三违”制度;班组应急救援和事故处理预案等16项安全管理制度。
(3)制定班组考核标准。从五方面制定评分细则：思想组织建设、安全生产管理、班组民主管理、班组队伍素质、班组经济效益。开展标准化班组、标杆班组等升级竞赛活动。
2、班组管理“654链式”
“654链式”流程是班组建设的核心和落脚点，是围绕强化班前、班中、班后管理，建立班组安全管理“654链式流程(即“班前六仪”、“班中五步”、“班后四保”)，使流程化管理成为推进班组建设的有效路径。
(1)推行班前“六仪”
认真开好班前会，严格按照以下六项程序开展班前礼仪。
“一点名”就是班前礼仪开始前，由值班人按照当班花名册逐一点名考勤。
“二讲评”就是值班人员在班前必须讲清楚生产现场的安全状况，特别是现场存在的安全隐患和危险源必须向职工交代清楚;必须讲清楚安全防范处理措施，落实隐患整改责任人;必须讲清楚当班生产任务，安排部署人员分工。
“三提问”就是班前提问。主持人结合“每日一题”学习活动，对“手指口述”和已学过的安全知识进行提问。
“四排查”就是排查11种隐患人，班组长、值班人员在班前必须仔细排查职工的思想状况和精神状态，对于思想上存在矛盾、情绪不稳定或者精神萎靡的职工，认真疏导，做好思想教育工作，并制止职工“带病”入井。
“五分工”就是由班队长根据当班职工的业务技能合理分工。
“六宣誓”就是在每个人都明确了当班安全生产任务的前提下，全班人员开始集体宣誓。
(2)严格班中“五步”
即严格执行集体入井、现场安全确认、班中安全巡查、收工安全总结及集体升井汇报制度。
一步是职工集体入井。点名后，由当班班组长(或跟班区干)带领全班人员集体入井。
二步是现场安全确认。跟班干部、班组长、兼职安监员、安全网员严格执行交接班相关规定，在开工前集中对现场进行安全排查，并把所排查出的隐患填写在牌板(或登记簿)上，然后进行隐患整改，确认安全后方可施工;当班收工前，上述人员须再次排查隐患，将隐患明确地填写在牌板(或登记簿)上，以便下一个班及时处理。职工开开前必须按规定对设备状况和工作环境进行“手指口述”安全确认，工作中要对关键工序、环节进行“手指口述”安全确认。
三步是班中安全巡查。当隐患处理完毕后，全班职工便可开工作业。开工后，兼职安监员或安全网员在施工现场流动巡查，排查隐患和预防班组职工违章作业，发现问题及时处理。
四步是收工安全评估。当班工作任务完成以后，在升井前，组织当班班组长、兼职安监员、安全网员、验收员等开一个“收工安全评价会”，对照安全质量标准化管理的要求，分析当班安全生产任务完成情况，指出当班施工过程中出现的问题和不足，提出自己解决问题的意见和建议，深入开展批评与自我批评，认真总结经验教训，为做好第二天的工作积累经验。
五步是集体升井汇报。上井后，由当班班组长(或跟班区干)到科(区)值班室简要汇报当班情况，并向下一班提出需要注意的问题。
(3)坚持班后“四保”
坚持落实好班后四项安全保障措施，是抓好班组安全管理的重要一环。
一是工作总结保障。即由跟班干部、班队长分别对上一班工作情况简要总结，把存在的主要问题和成绩进行说明，并研究制订整改措施。
二是技能培训保障。根据职工素质状况，制订培训计划，落实培训内容，有针对性地进行理论和现场培训，进一步提高职工综合素质。
三是安全帮教保障。科(区)干部、班队长对违规违纪人员进行耐心教育，帮助分析违章原因，查找问题症结，讲清利害关系，指明正确方向，努力使其改正错误，做到安全生产。
四是安全担保保障。凡是班组“三违”人员，必须向科(区)缴纳一定数量的安全保证金，并由其家属出面作担保人，违章人员保证不再“三违”。
3、班组长选任与成长管理
(1)班组长任职条件应满足：有较强的事业心和责任感，坚持原则，敢于负责，善于团结同志，身体健康;有较高的业务技术素质，能解决本专业的业务技术问题; 有一定的组织管理能力，能带领职工完成本班各项生产(工作)任务;初次任职时年龄一般不超过40周岁，应具有高中以上文化程度或中级工以上技术等级、3年以上现场工作经历，特别优秀的可适当放宽;
(2)班组长选拔采取群众推荐、职工自荐，坚持公推公选方向，激活选人用人机制，对新提拔的班组长实行公开竞聘，鼓励大中专毕业生从事班组管理工作，增强班组队伍活力。
(3)班组长的教育和培训
方式方法。按照集团公司统一内容、统一教材、统一命题，以各单位为主组织实施。并采取教考分离，业余与脱产相结合，以业余为主要方式，分系统、分类、由分管矿级领导负责实施。新选拔的班组长在集团公司二级培训机构培训，人员比较集中的也可在矿四级培训机构进行。同时，由矿每年对在职的班组长自行组织一次复训。
培训内容。以岗位应知应会为主，突出安全工作职责、安全管理制度、现场操作程序、安全隐患排查方法、安全确认方法，以及专业技术知识、“一通三防”知识、安全生产管理知识、班组管理知识、现场管理知识、安全生产法律法规、灾害事故的预防和抢救处理方法、事故案例分析等。
(4)班组长的管理及考核办法。将班组长纳入矿井管理人员序列，在政工(组织)部门建立专门的班组长工作业绩档案，规范对班组长的培养、使用和考核。要建立以安全生产为核心的班组长考核标准，由单位政工部定期对班组长进行综合考评，优胜劣汰。
4、班组人才建设与员工素质提升
班组人才建设不仅可作为一种提高员工队伍素质的途径和手段，更是充分发挥班组安全生产效能的前提条件。
(1)班组人才建设与员工素质直接关系到班组建设的质量。班组人才建设通过修炼员工基本功，塑造员工安全技能、开发员工领导力、培养员工执行力激发职工潜力等方面加强班组人才建设与员工素质提升。
(2)通过轮值管理，开发职工领导力。组织开展“导师带徒”、流动课题等活动，深入开展争当首席职工、技术明星、岗位能手和安全标兵活动，把岗位练兵、技术比武、技能竞赛作为班组培训与员工素质提升的重要形式。
(3)建立五级安全培训教育基地，依据“谁分管、谁负责”的原则，在三、四级安全培训的基础上，把安全培训触角延伸到矿井最基层。建立地面模拟安全培训操练基地和操训车间，通过“五单”示范教练法：单教、单学、单练、单考、单查等培训形式提高员工业务素质。
5、班组安全文化建设与开发
班组安全文化以打造“淮北矿区一流班组”的愿景目标为源动力，在公司母文化的指导下，结合各单位的实际，对班组文化进一步挖掘，积极培育个性化的子文化。
(1)通过对安全理念的开发、宣灌、渗透，促进安全行为养成，另一方面，强化班组精细化管理和安全自主管理，建设学习型班组，最终实现员工高素质、管理高境界、效益高水平、文化高品位的“四高”目标，积极推动学习型班组建设。
(2)以多种不同形式进行企业文化视觉、听觉氛围的营造：标语形式、图画形式、影像形式、展览形式、专栏形式、牌匾形式、电子屏、企业文化长廊、企业文化书籍、企业歌曲、背景音乐作为企业文化载体。比如：制作各种各样的企业理念牌板、灯箱等宣传品，在各类建筑物、各种工作现场设置企业理念宣传品。在区队办公室、会议室及副井口汇报站设置企业文化长廊，在工业广场、井下主巷道开辟企业理念宣传阵地。
(3)班组安全理念的开发。现阶段，着重在班组营造和培育四大安全自主管理理念，即：(1)“一切事故都是可以预防和控制的”事故预防理念;(2)“只有不到位的管理，没有抓不好的安全”安全管理理念;(3)“安全是最大的幸福、质量是最根本的保证、违章是最大的威胁、事故是最大的损失”的安全价值理念。
(4)“管生产必须管安全、自己的安全自己管”的岗位安全理念。最终就是让每一个员工都领悟每一条企业理念的含义，使每一条企业理念都成为全体员工的自觉的认识，使团队的灵魂变成每个人的灵魂。
6、班组安全生产绩效考评与激励
班组安全生产绩效考评与激励是落实班组人员安全责任和体现岗位价值的重要举措，是现场安全管理工作实施和运作的保障。
(1)制定班组安全生产绩效考评制度。矿井要按安全责任工作性质，工作内容、综合劳动条件，环境、生产工艺、劳动强度、测算制定班组考核标准和验收考核评分办法，具体包括：《班组安全考核评比办法》、《班组安全生产验收考评记分办法》、《自主安全型班组考核评比办法》、《班组安全生产目标管理办法》等。
(2)完善奖惩激励机制。各单位要认真执行班组安全生产绩效考评制度，严格将当班考核评分结果与班组长及班组员工的风险抵押和工资收入挂钩，形成目标激励、 情感激励、信任激励、奖惩激励“四位一体”的激励机制。
(3)强化对班组长的业绩考核。班组业绩优劣的关键在班组长，考核的重点也在班组长。矿建立以安全生产为核心内容的班组长考核标准，定期对班组长进行综合考评，优胜劣汰，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自纠;对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位”、“无为者让位”。
