煤炭企业三化管理经验材料

煤炭企业三化管理经验材料

在枣矿集团，有一道独特景观令人耳目一新：员工们行走在矿区，两人会自觉走成一列，三人以上会自动成为一路纵队———这个典型细节是枣矿集团推行“三化管理”打造强势企业的一个剪影

枣庄矿业集团是一个具有100多年开采历史的煤炭老企业。近几年来，枣矿集团针对煤炭生产粗放型作业的特殊性，把一系列现代化管理理念、手段与企业文化紧密融，探索和总结出了以精细化、市场化、军事化等“三化”为主要内容的管理模式。这一管理创新成果，被称为“枣矿现象”，并成为参与国内外市场竞争的品牌优势

“没有管理的创新，就没法形成企业的核心竞争力。”枣矿集团之所以在日趋激烈的市场竞争中不断实现跨越式发展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精细化管理使全矿发生了深刻变化。不管你是谁，在什么岗位，干什么事或怎么干，都会有责任、有标准、有监督;什么时间、什么地方都不会出现管理上的真空与漏洞。

精细化管理同时推行的市场化运作，就是构建横到边、纵到底的市场网络和价格体系、考核体系，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成物有价、人有值的定量市场运作模式。形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观，使单位与单位之间、上道工序与下道工序之间由计划经济时期的供需关系转变为市场经济的买卖关系。

枣矿集团于3年前将军事化管理引入到企业管理中。按思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化的要求，努力把员工塑造成军人，把矿山打造成军营，并由此建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，让矿区始终呈现和保持一种良好的精神状态和战斗力。

“三化管理”在企业的推行，促进了全矿上下整体执行力的提升。2005年枣矿集团对全年152项行政重点工作实行了目标管理，对重点工程签订军令状。枣矿集团在对新安、新源、滨湖的矿井建设中，运用“三化管理”取得了明显效果。其中有36名职工、年生产能力500万吨规模的新安煤矿，投资仅有6亿元，而职工股份占总股本的49%，该矿实现了全国同类型矿井投资最省、速度最快、机制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目标。而年设计生产能力100万吨的新源矿井、滨湖矿井仅用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新速度。

管理的创新使枣矿集团经济效益大幅度跃升：2005年原煤生产2001.6万吨，同比增加224.9万吨;企业总收入162.28亿元，同比增加46亿元;非煤收入52.9亿元，同比增加10.7亿元;固定资产总额152.33亿元，同比增长22.38%;职工人均收入27382元，同比增长14.71%。集团公司已成为拥有集煤炭生产加工、铁路运输、地质勘探、煤发电、煤化工、机械制造、建筑建材、生物工程、文教卫生于一体的，跨国界、跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。

“三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。

一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性

多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。

(一)推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要

矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。

(二)推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障

在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。多数单位用行政手段管理经济往来，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业行为。制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再加上我们本区煤炭资源储量已十分有限，“三下”压煤比例较大，压煤村庄搬迁任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如何解决“产量不增效益增”的问题，如何实现“降成本增收入”的目标，如何增强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过内部市场化管理，最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位乃至职工个人都成为市场主体和经营主体，每个生产者都变为经营者，人人当家理财，人人把经济效益放在首位，使每一种供需关系都通过价格来结算，使每个人的劳动成果都通过价值来体现，内部市场交易都有价可依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素合理流动，促进企业成本的降低，增强市场竞争能力。

(三)推行精细化管理是现代企业管理的必然要求

传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微，煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好，都可能构成较大的安全威胁，在这方面我们过去有深刻的教训。因此，通过推行精细化管理，形成一套科学的过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，可以大大减少工作盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多问题。同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立了员工在管理中的主导地位，真正实现了全员自主管理，最大限度地发挥出了员工的能动性，到达提升企业管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

经过基层的实践，集团公司整合资源，在全矿区推广了以准军事化管理、市场化运作、精细化考核为内容的“三化”管理模式。

(一)推行准军事化管理

从某种意义上讲，推行准军事化管理的最终目的是为了提升公司的执行力。一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，另外30%靠运气。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

企业是一个执行的团队，而每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个有效实践目标的团队。如果执行得不好，一个好的决策未必有好的结果。在这一点上，可以说军队是最好的执行典范，军人的天职就是对命令的绝对服从与执行。因此，集团公司移植军队特有的管理模式，把“没有任何借口”这一美国西点军校200年来最为重要的行为准则移植于企业内部管理。推行准军事化管理，努力建设一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的团队，在这方面，集团公司首先广泛开展了全员军训，并按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵章守纪规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化等“十化标准”，进行了准军事化管理，使员工形成良好的习惯养成。为使准军事化管理健康发展，集团公司实施了职级工衔管理，对所有员工按照现行岗位职级划分为五档十五级，佩戴相应的职级工衔标识，使其更好地行使权力、履行职责、接受监督，从而达到职级透明化、责任清晰化、监督公开化。同时，参照中国人民解放军《内务条令》，结合企业的有关规章制度，制定并实施了《枣庄矿业集团公司准军事化管理细则》，共12章75条，从思想品德、服从执行、请示报告、质量安全到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都提出规范统一严明的要求。建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，对安排的工作实行定时复命制，对重点工程签订军令状、实行目标管理，保证了事事有落实、件件有回音。

(二)推行市场化运作

市场化就是一切法人实体都作为市场主体依法进行等价交换。但是，国有企业内部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司，领取了工商营业证和税务登记证的，一切经济往来都以正式税务发票为证。一种是尚未与“母体”分离，还需要“母体”补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证，其独立经营是相对的。集团公司的内部市场化管理，就是指的后种情况，属企业内部行为，它们只能使用内部凭证进行结算，因而也不必交纳工商费和税务费，是企业内部模拟外部市场进行运作的一种管理模式。

在推行市场化运作过程中，集团公司按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络;建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。

(三)推行以人为本的精细化考核

以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰减的问题，就必须以人本管理思想为指导，实行精细化管理。

集团公司推行的精细化管理就是以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和工作标准;员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的SC行为规范进行工作，并进行A、B、C卡考评;管理人员持D卡实施走动式管理;单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、合格员工、试用员工和品牌员工，举行班前礼仪，进行SC讲评;员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、细在监督”的“六精六细目标”，并探索了岗位价值流程再造、编码管理、信息化管理、手指口述等新的模式，将精细化管理推向了更高阶段。精细化管理做到了凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，达到了“四化”要求，实现了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、管理人员由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。

三、实施“三化”管理的突出成效

准军事化管理追求的是执行与服从的效果，是落实市场化管理和精细化考核的保障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为：

(一)降低了生产成本，提高了企业的经济效益。各单位按生产经营需要和利润最大化原则自动优化劳动组织，劳动力资源按市场化通过价格引导合理流动，改变靠上级行政手段下岗分流职工的作法，推动了人员合理流动，使劳动力资源得到合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资=收入—支出”，干部员工的经营观念和成本意识大为增强。各市场主体也自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，单纯的行政管理变成了职工的自我管理，使生产成本不断降低。

(二)执行意识明显增强，企业管理规范顺畅。过去无论下井还是上井，尽管现场有安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序，而且造成了安全隐患。实行“三化”管理后，员工的纪律意识大大增强，现在不要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右侧行走。不仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了较好地落实。

(三)团队精神日益展现，内在潜力充分发挥。过去，员工被动地接受工作，缺乏责任意识和工作主动性，在很大程度上存在着出工不出力、工作质量差和工作效率低的问题。出了事故分析责任时，相互推诿扯皮。实行三化管理后，广大员工增强了团结和协作意识。特别是在现场工作中，人人都能以大局为重，自觉地加强沟通和协调，出了事故都能主动把镜子面向自己，自我反思，自觉承担责任，使长期以来很难解决的问题迎刃而解。同时，广大员工重新认识了自身的潜能，心理素质明显改善，克服了工作中的畏难发愁情绪，增强了克难制胜的信心、勇气。过去建一座新矿井至少要用7年时间。而现在，新源井、滨湖煤矿两对新建矿井分别用了18个月建成投产，打破了全国最快20个月建成一个矿井的记录，这在过去是不可想象的。

(四)有效地带动了企业管理水平和管理境界的提升，实现了“五个方面的新转变”：一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”转变。通过ABCD四卡闭合考核，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变。目前排队下井，工业场区二人成排，三人成伍，多人成队等，已成为自觉行动。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，使管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”转变。各单位都能以“整理、清洁”为标准，对办公区域环境和工作现场环境进行彻底改造整理、美化和更新改造，消除了卫生死角。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化的管理标准渗透到每一个“缝隙”，走动式管理实现了无死角、无缺漏的现场流程控制。