“管家”变“当家” 山东能源重装集团鲁南装备公司承包制催生内生动力活力

本报枣庄讯 2018年，山东能源重装集团鲁南装备公司积极响应“高质量发展”的新时代主题，从深化内部改革入手，布局内部市场化改革的“路线图”，逐步推进事业部承包、岗位货币化、日结日清等举措，加快管理机制创新，催生内生动力活力，来强健企业发展的筋骨。

下放管理权，推行承包制

“‘不当家不知柴米贵’，要赋予各事业部较大自主权，让他们各自为战，分兵突围。”1月25日，该公司在2018年度工作会上提出了改革的第一步，就是从集中管理改为量化分权，对该公司下属的12家事业部实行经营总承包，释放产能。

“不是简单的‘你拿瓢，我拿勺’式的分家，而是给予各事业部自由支配人、财、物、产、供、销的权力，让12家事业部真正成为相对独立的内部市场经营主体。”该公司副总经理刘雷对此次内部市场化改革进行了诠释。他说：“此次改革是对权责的再界定、再划分，让公司成为决策、指挥和考核的中心，让事业部主抓管理和利润，车间、班组负责控制成本和质量，来形成了一条职责清晰且相互依存的利益链条，企业才能健康发展。”

为此，该公司按照《内部市场化及划小核算单位实施办法》建立了公司、事业部、车间、班组(个人)四级市场体系，理顺市场与市场间、主体与主体间的结算关系；组织规划、采购、技术、销售及生产单位成立价格测算机构，以矿用液压支架、皮带机和刮板机三大类产品为主，在直接材料费+直接人工费的基础上，逐级增加辅助材料、制造费用、资金占用利息、制造费用折旧、期间费用等五个方面成本，形成统一的测算标准和方法，既有助于资源管控和事业部的考核，又为对外招投标提供详实的数据资料。

“放权，并不意味着一放到底。”刘雷介绍，该公司还从销售、技术、物资等专业抽调精兵强将充实到基层，帮助各事业部实现从生产型到经营型的转变；同时制定了《内部市场货币化考核评分表》，围绕考核办法、价格体系、日清日结、成本分析等内容进行严格检查，加大对事业部的经营监管力度，确保放管有度、放而不乱。

岗位货币化，“管家”变“当家”

事业部实行“大包”，车间班组就推行“小包”。在划小核算单位的基础上，该公司各事业部推行以项目承包组、车间班组、岗位(个人)为主的经营承包单元，对生产任务、职工工资、成本费用等包干管理，来逐级分解指标、传递压力；借助公司五级成本测算的优势，以成本为对象，以劳动及各类消耗定额为基础，分别对主辅材料、工资、电费、维修费、服务费等项目进行测算定额，在各生产环节形成价格结算，营造“市场无处不在，价格无处不有”的局面。

张爱国是该公司煤机制造部的经理，也是此次煤机制造部的承包人。从“管家”变“当家”，张爱国想了很多：“原来都依赖公司，大家只会埋着头干活，不关心材料、电费等成本支出，才导致公司现在入不敷出。现在，我们就要让职工都重视成本。”

找到了切入点，煤机制造部迅速制定了《产品主要材料结算明细表》、《生产任务市场化考核表》、《生产任务内部承包协议》等方案，将成本消耗与职工工资挂钩转换，让各道工序、各岗位之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，用经济手段促使职工主动寻找节约点，使各种资源得到充分激活和科学利用，更杜绝了过去大家在工作上挑三拣四、推诿扯皮的现象。

张爱国举了个例子，以数控下料工序为例，公司规定的板材利用率是80%。但只要质量能保证，车间职工若是将板材利用率提高到85%，这省出来的5%材料费就是他们多赚到的利润。张爱国说，这种直接兑现的方式，比原来奖优罚劣的方式效果突出。

日结日清，职工干劲倍增

各工序、工种的成本开支、劳务单价都明码标价，职工可以自行计算劳动成果。虽然刚开始有些怀疑、抵触的情绪，但看到每天更新的工资结算单，大家都知道干得越多、越好、越快、越省，收入就越高。

李东平是制链分公司的党员示范岗，他常常利用休息时间帮助工友们维修设备，可最近这位老党员却发现，以往总爱出毛病的老机器最近似乎“康复”了。

“以前设备坏了就得停产放假，很多人都偷着乐，可现在机器只要出点问题，全车间都着急上火。”李东平告诉笔者，实行日结日清后，大家都抢着干活。担心机器故障影响生产，操作工们都向维修人员拜师，学习设备保养、检修的技巧，并在当天生产结束后主动进行维护。这下子，公司生产效率不仅提高了，更省去了设备维修的时间和费用。

成本的严格管控还有助于产品质量的提升。李东平介绍，过去职工为了追求速度常常忽视质量。可公司对质量抓得更严，只要链环检验不合格就必须返工，而返工的材料费、电费，就得自己掏腰包。

1月份，制链分公司链条生产共计92条，较上月1倍，废环率从1%下降到0.4%，刷新了分公司6年来的历史记录。承包制、市场化的管理模式初见成效。