兖矿集团兴隆庄矿深化完全市场化建设深耕“效益田”
兖矿集团兴隆庄矿深化完全市场化建设，不断创新市场经营机制和运行方式，将流程再造贯穿完全市场化建设全过程，多层次实行市场授权经营，持续优化经营管理模式，拓宽市场要素建设领域，深化完善“35461”人力资源市场体系，指导区队转换经营机制，灵活选用承包经营、承责经营、岗位货币化等方式，激活班组内在活力。
该矿选煤中心动筛车间积极深化完全市场化管理，不断深化班组建设，该车间根据各班组工作性质的不同分别实行了承责经营、承包经营和岗位货币化，进一步调动了职工的工作积极性，有效的缓解了人员上的不足，促进了生产效益的提升。生产班在全中心率先实行了承包经营，他们把生产岗位按照工作量、工作性质的不同进行考核，根据考核计算工资收入，班长每天根据职工的岗位和工作质量进行考核，既约束了职工的工作态度又调动了职工的工作积极性。机电班实行承责经营的方式，车间分管把设备检修的日常和标准进行梳理，制定出新的标准，班组长制定本班管理规定，做好日常考核，杜绝了原来出工不出力的现象，合理拉开了职工收入的差距。后勤卫生班实行了岗位货币化的经营方式，使人员得以优化配置，同时也大大降低了生产成本，让更多的资金向生产一线人员倾斜。
通防工区以降本增效为主线，理清思路，夯实基础，突出严抓管控流程，进一步加强区队、班组的核算管理，依据生产经营计划，将主要生产任务和成本费用分解到班组。细化班组考核内容，将产量、质量、材料、隐患、修理纳入区队、班组二三级核算。优化核算流程，推行结算管理模式，结合本单位实际情况，进一步深入推行结算管理工作。按照职责范围和业务分工，对班组、岗位优化定员管理。细化岗位作业、考核、管理标准，明确每道工序关系，实行指标分解，优化核算流程，使整个流程达到完全市场化考核。细化流程核算，使班清班结有序进行，根据工序流程，精确测算每一道工序的人工费、材料费等，结合现场施工条件，并配备详细的工作技术要求及安全施工措施，执行一班一结算，让职工对自己的工资做到心里有数。狠抓节支降耗，突显成本管理效果，按照考核目标，严格过程控制，同时将材料消耗纳入重点，有效开展了修旧利废活动，实行节奖超罚。以完全市场化为基点，坚持效益优先的原则，切实做到减人增效增工资，增人降效减工资，以效益、效率决定工资的多少，不断提高劳动效率，优化资源配置，稳步提升区队市场化管理水平。
进入六月份以来，该矿掘进二区增强“精打细算、量入为出、过紧日子”的艰苦奋斗意识，坚持开源与节流、挖潜与增效并重原则，采取市场化手段加大对井下安全生产标准化考核力度，达到了降低成本、提高人员工效。工区采取验收员巡检，跟班管理人员抽检的方式。严格把控单轨吊施工工程质量，确保单轨吊施工质量达标。5月份单轨吊质量问题累计13条，采取针对市场化考核之后，6月份单轨吊质量问题2条，质量问题大幅下降，管控效果显著。认真贯彻落实集团公司存货治理优化工作会精神。利用井下超市人员，采取岗位市场化考核，开展对地面工具房、井下超市和各施工地点的存货清查工作，通过清仓利库确保无闲置物资、无违规存放、台帐齐全、严格管理，实现生产用物料高效流通。使用新装备，提高工效，通过使用单臂钻车等新式装备施工注浆锚杆、恒阻锚索，打眼速度快、支护效果更佳、紧固锚索方便快捷，大大降低了职工劳动强度。平均每班只需3人操作，施工注浆锚杆达到15条，比原来人员减少一半，工作效率提高一倍。
生产准备工区则按照矿“五个反思”工作开展相关要求，通过认真查摆剖析本单位完全市场化工作在思想观念、工作作风、方法以及管理方式等方面存在的突出问题，找准症结和短板，制定整改措施，深化加强工区精益管理思，精细运作流程。他们进一步完善管理人员绩效考核管理体系，以定岗定责作为绩效考核考核标准，健全完善管理人员绩效考核管理办法，依据个人在安全、重点工作、分管业务等方面的绩效结果进行工资分配，保证分配合规合法。反思优化班组经营方式，全面落实契约化管理，对区队井下及综采车间各班组实行承责或承包经营，充分赋予班组自主管理。拓宽班组经营考核范围，加大考核力度，将材料管理、设备管理等经营管控要素考核到班组、岗位，考核到工作现场。合理分解任务，明确区队对班组的考核指标，明确界定班组考核与岗位考核的项目及内容，做到层级管理清晰，职责权利明确。积极开展岗位评价，对小电管理、车间门岗、天车工等岗位货币化岗位及各承责承包经营班组进行动态评价，优化岗位设计，合理配置人员。班组岗位强化精细化管理，加强职工材料管控责任化，严抓成本控制和材料投入，继续挖掘节支降耗潜力，提高材料回收复用率。积极组织分中心人员承包工程项目，保证人员专业线内正常流动的同时，协调相关部门组织分中心人员承接类似办公区域管路改造等工作，促进专业线间人员合理流动，提高职工工作积极性。继续强化人员技能培训，结合个人特点及岗位需求灵活设置培训课程，最大限度发挥分中心人员作用，提高人员竞争力。（尹大为）
