陕西建新煤化激发内生动力打出“一套”组合拳

面对依旧严峻的煤炭市场，陕西建新煤化公司彻底打破旧有的惯性思维，强化生存底线意识，打出了“一套”组合拳，即“1+3”模式，以激发企业内生动力，从而实现逆势突围，困境突破。其中“1”即“一切以是否提升企业竞争力为衡量尺度”，“3”即创新、薪酬设计、激励3个提升企业竞争力的具体手段。

深化创新，构筑企业发展新动能。建新煤化公司深刻认识到，国内煤炭行业已经进入微利时代和饱和竞争时代，因此，在该公司发展史上，第一次将创新作为推动企业发展新动能来构筑：一是针对知识型员工，建立“特、尖、专、精”型骨干人才库。人才一旦入库，随即享受包括优先得到职位晋升在内的企业给予的特殊待遇、津贴，同时要求人才库中的人员以师傅身份，每季度至少带动、提升5名徒弟，以此种方式滚雪球式的往前延伸、辐射，直到每名员工都有一个“名师”指导。二是针对技能型员工，设立“岗位创新奖”，鼓励技能型员工多创新，多创造，至少三次以上获得“岗位创新奖”的员工将被纳入“特、尖、专、精”型骨干人才库。三是针对没有特长的普通员工，鼓励其进行“微创新”，例如提供合理化建议等。此三级创新体系网罗了全部员工，使该公司的创新实践上升到了工程层面，大大提升了该公司的总体工效。

灵活薪酬设计，发挥好薪酬分配的导向作用。该公司将员工每月收入的总薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两个部分，其中固定薪酬为月标准岗位工资，浮动薪酬又分为绩效工资、超额绩效工资、安全网络工资、超额加班工资、个人考核奖罚金5个部分。固定薪酬起到了稳定全员、保障队伍的作用，浮动薪酬则有效起到了长期激励和约束以及吸引和保持重要人才的作用，彻底打破了平均主义和“干与不干一个样，干多干少一样，干好干坏一个样”的“一刀切主义”，充分调动了广大员工的积极性和创造性。

本质激励，调动员工实现自我激励的本能。该公司认识到，员工都有自我激励的本能，这缘于每个员工内心都有一种把工作做好的欲望，企业要做的就是如何引导预期、使这种欲望水到渠成。基于此，建新煤化公司自觉铲除阻碍员工实现自我激励的负面因素，迅速实施四个举措充分调动员工实现自我激励的本能：一是积极营造尊重员工的氛围。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。建新煤化公司明确提出“全面依靠员工”的企业宗旨，将上下级之间的相互尊重视作建立团队精神和凝聚力量的前提。二是唯业绩论英雄，使员工既感受到公平又能看到自己的成长。该公司出台了《员工管理绩效考核末位淘汰办法》，对员工按照德、能、勤、绩、廉五项内容进行月度量化考核、季度归纳考核及年终总评考核，用好能上能下“制度筛”，业绩胜出的员工自然得到加薪或职位晋升，用明确的衡量标准反映出绩效和效率的提高，既让业绩差的员工心服口服，又使业绩好的员工看到了自己的成长。三是努力开掘“参与激励”形式。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。建新煤化公司积极探索员工参与企业管理的平台，通过“全员创新工程”中的“员工合理化建议”和“廉洁勤岗问卷调查”以及“员工代表大会”三个载体，成功实现了员工参与企业管理的渴望（例如某个员工的关于企业管理的建议被采纳后，公司将在全矿展开大力宣传，以增加该员工的荣耀感），由此牢固增加了员工对企业的归属感、认同感，并进一步满足了员工自尊和自我实现的需要。（陕西建新煤化：林枫）