文化兴企  人才强企 全力打造高素质、高技能国企人才队伍

文化兴企  人才强企全力打造高素质、高技能国企人才队伍

雁崖煤业公司孙新珍

企业竞争归根到底还是人才竞争。而人才是企业最重要的资源和核心竞争力。当前，晋能控股集团战略重组、转型发展的战鼓已经在三晋大地擂响，晋能控股集团这艘能源航母正乘风破浪、扬帆起航。晋能控股集团作为举足轻重的国有大型企业要想行稳致远，再创辉煌。就必须站在全局和战略的高度，把全体员工的思想统一起来，力量凝聚起来，以全面提升企业的核心竞争力和创新能力为目标，大力实施文化兴企、人才强企战略，全力打造高素质、高技能国企人才队伍。为企业的高质量、高水平发展提供强有力的人才资源保障。

一、充分认识选拔和培养高素质、高技能国企人才队伍的重要性

高素质人才是企业高质量发展关键要素。人才的合理选拔使用关系到企业的兴衰成败。尊重知识、善用人才，企业才能生存并不断发展壮大。战略重组、转型发展后的晋能控股集团具有煤炭、电力、金融、现代煤化工、文旅、物流等多种经营，经营规模不断扩张，经营地域不断扩大，经营难度也不断增加。尤其是煤业集团更是具有点多面广、管理难等特点。随着新形势、新要求的不断变化，特别是电器智能化、信息智能化等新技术、新装备的不断出现，企业的健康运行与创新管理变得日益复杂，企业内外环境的改变对人员素质提出了更高的要求，原有的产业结构、知识结构、技术水平、思维方式等必须不断更新。各方面的专业技术人才不可或缺。因为，优秀的人才可以为企业创造先进的生产力和先进文化，是企业发展的第一资本，是企业的发展命脉，是企业各种因素中最重要的因素。大力实施文化兴企、人才强企战略是推动企业高质量发展的根本保证，因此，大力选拔和培养高素质、高技能国企人才队伍对于我们晋能控股集团这艘能源航母行稳致远尤为重要，刻不容缓。

二、进一步正视企业人才队伍现状

近年来，晋能控股煤业集团在选拔和培养优秀人才方面显著成绩，特别是实施了“1311”选人用人标准以来，壮大了高素质、高技能人才队伍，提升了企业竞争力。然而，国企在高技能人才队伍建设上还存在一些不容忽视的问题，比如：高技能人才工作基础薄弱，培养体系不够完善，评价、激励、保障机制不够健全，轻视技能劳动和技能劳动者的传统观念仍然存在，例如在生产一线操作层中，技能水平偏低，技师不足：起以职业能力为导向、以工作业绩为重点并注重职业道德和职业知识水平的技能人才评价新体系还不够完善，人才的专业结构不够合理，专业性有待提升；高技能型人才，生产一线的技能人才、装备制造及机械维修等领域高技能人才严重短缺，培养力度不足，缺少新鲜血液和新生力量；一些智能化的高、精、尖生产设备的操作和维修，以及科技含量较高的岗位后继乏人，人才引进、人才晋升及人才发展机制有待拓展；传统人事管理特征较为明显，缺乏创新意识和危机意识，人才流失和人才闲置同时并存。这些不足在一定程度上直接影响着企业的改革发展，必须予以高度重视。

三、全力推进“人才强企”战略，为企业高质量发展奠定基础

当前，企业正处于改革创新、转型升级和可持续发展的关键时期，要提升企业的核心竞争力和创新能力，就必须加强人才队伍建设，持续加大人才培养和培养使用力度，全力打造素质高、适应性强的国企高技能人才队伍，把先进的科学技术和机器设备转化为现实生产力，加快经济发展方式转变，实现企业又好又快发展。

一是转变观念，加大宣传引导力度，积极营造风清气正的选人用人环境。首先，要立足企业发展实际，深入推进人事制度改革创新，坚定不移贯彻落实好“人才强企”战略。要充分利用内部电视网络、刊物、宣传橱窗等传媒工具，倾力打造素质高、适应性强的国企高技能人才队伍的宣传教育力度，营造浓厚的宣传舆论氛围，帮助和引导员工深刻地认识“高素质、技能型人才既是企业的宝贵财富，又是提升企业竞争力重要组成部分”，“倾力打造素质高、适应性强的国企高素质人才队伍，既是国企改革发展的需要，也是实现自身人生价值，展示自身才华的需要”，从而把思想统一到倾力打造素质高、适应性强的国企高技能人才队伍上来。其次，要切实明确有关选人用人机构职能、规范管理流程、完善规章制度，树立正确的选人用人导向，选拔德才兼备的管理人才。同时，要采取有效措施，狠抓工作落实，努力为优秀人才创造更多的学习机会，提供更广的发展平台，激励员工发奋努力，学习实践，总结提高，超越自我，实现价值。

二是制定规划，加大选拔培养力度，全面提高员工综合素质。首先要以培养技术技能型、知识技能型和复合技能型人才为重点，把选拔高技能人才与普遍提高员工技能水平结合起来，有计划有组织地通过进修培训、师带徒、技能竞赛、技术交流、岗位练兵、课题攻关等措施加大高技能人才培养的力度，着实为高技能人才成长进步提供良好的成长环境和发展空间。其次是根据后备人才的工种和专业特点，制定有针对性的培养措施，确定培养方向，制订职业生涯发展规划，引导员工在未来的工作中更好地实现自身价值，提高自己的综合知识水平。再次是采用多种形式，加强高技能人才教育培训，更新知识结构，熟练掌握高新技术，从而促进企业又好又快发展。同时要紧密结合现场实际需要，有计划、有目的地给后备人才压担子、交任务，把高技能人才用在班组长岗位、关键岗位、技术攻关、带徒授艺上，充分发挥他们在生产经营中的核心骨干作用。

三是机制驱动，加大创新激励力度，激活人才积极性、主动性和创造性。一方面在健全完善有关《技能人才评选奖励办法>、《技师、工匠等评选奖励办法》、《员工学习管理奖励办法》、《技能竞赛表彰奖励办法>等等表彰奖励激励机制的同时，建立完善员工日常培训管理和专兼职教员管理机制，形成职教工作从管理制度到组织执行、从教学培训到结果评估、从考试考核到奖惩激励各个环节的闭环管理。另一方面，完善物质激励与精神激励并重的激励机制。在物质激励上。重点向工作骨干、高级技术人才和经营成效显著的人员倾斜，制定多项奖励办法，对做出贡献的各类人才一一兑现奖励，从薪酬上体现人才的价值；在工作激励上。着重体现在爱岗敬业、创业勤业上。工作本身具有激励性，尤其对于年纪轻、干劲足的人才来说，富有挑战性的工作和成功的满足感比实际拿多少薪水一定程度上更有激励作用。要建立好后备干部队伍，尽量提供一切机会，让有发展潜力的人才参与高一层次的工作，给他们压担子、加任务，提供显示身手的工作平台，使他们在工作中提高自己的素质，快一些成才。在荣誉激励上。对有突出贡献者，在授予他们劳动模范、先进工作者和首席员工、优秀工匠等称号的同时，要为他们积极争取含金量更高的社会荣誉（如省、市级劳模及至全国劳模和“五一”劳动奖章获得者），以满足各类人才的自尊心和成就感。同时，还要采取负向激励的方式，激发他们工作的主动性、积极性和创造性。在制定并认真实施有关加强企业中层干部管理规定的同时，要定时对企业中层干部进行民主测评和考核，考核在最后两名的，第一年进行末位诫勉谈话；如果第二年仍处在后两名，则予以淘汰。总之，通过激励驱动，充分发挥典型的榜样和引导作用，激发广大员工爱岗敬业、学习业务、钻研技能、扎实工作、建功立业、实现价值的热情，充分发挥技术骨干和排头兵作用，推动国企改革发展。

四是多措并举，加大搭建平台力度，拓宽扩展员工成才成长通道。要拓宽多元化的高素质人才队伍发展空间，从国企生产经营实际出发，首先，要搭建管理职务晋升发展通道和专业技术职业发展通道的双通道。鼓励员工提升管理及专业技术水平，引导员工在管理或专业方向实现职业发展。大力营造“岗位靠敬业、收入靠业绩、奖励靠奉献、升迁靠本领”的良好氛围，使广大员工真正感到工作有干头、有奔头。其次是大力开展“名师育才”行动。要对现有技能人才队伍进行摸底调查，挑选出一批业务技术精、管理经验丰富、责任心强的行家里手，建立一支以高级技师、技师、优秀区队长、班组长为主体的“师傅资源库”，本着组织安排和双向选择相结合的原则，结成师徒对子进行专题技术培训培养，师傅手把手地传授专业技术知识和经验，激发徒弟的学习热情，实现从“要我学”到“我要学”的转变，形成浓厚的学习氛围，提高徒弟的动手能力，拓展徒弟的工作学习思路。三是组织员工积极开展岗位练兵、劳动竞赛、技术攻关、职业技能竞赛、小革新、小设计、小发明等各种生产经济技术活动，搭建员工切磋技艺、展示技能的平台，充分发挥典型的榜样和引导作用，调动员工学技练功的积极性，激发员工加强岗位学习、投身岗位实践、立足岗位成才的热情，促进员工学习新知识、掌握新技术，不断提高自身业务技术素质，适应国企改革发展的需要。

总之，高素质、高技能人才是企业改革发展的希望。而人才的培养又是一项繁重的人才工程。它不是一朝一夕、朝令夕改的短期行为，人才发展规划不能因为时代的变化而变化。作为国有企业应该根据企业的战略发展规划从长计议，真正形成高素质、高技能人才长效培养、管理机制，长期坚持下去，并不断完善，只有这样才能真正做到高素质、高技能人才后继有人、源源不断。