全力改革见实效，清单管理增亮点——川煤物产攀煤工程建设分公司 深入推进“三项制度”改革，全面启动“清单制”管理

　　全力改革见实效，清单管理增亮点——川煤物产攀煤工程建设分公司深入推进“三项制度”改革，全面启动“清单制”管理

　　2022年，是物产公司为未来布局的关键年，更是攀煤工程建设公司强身瘦体深化改革，优化布局转型发展关键年。为适应市场经济，不断优化人力资源配置，全力推进“三项制度”改革，建立一个公司组织机构、岗位与企业当期发展相匹配的优质公司，攀煤工程建设公司根据物产公司、攀枝花管理中心整体部署，全面深入开展了“三项制度”改革工作，取得良好效果。

　　一、深入推进“三项制度”改革

　　(一)开展形势任务教育，统一思想观念认识

　　为大力推动公司改革发展，努力打造攀枝花区域优质公司，上半年以来，公司先后开展了5次形势任务教育，参加106人次，公司党政就当前面临的形势任务进行了全面分析和反复宣讲，动员全体干部职工必须转变思想观念，强化意识形态，调整工作思路，统一思想认识，直面当前形势任务，深入分析公司现状，找出存在问题原因，理清公司未来发展方向。有效促进了公司上下进一步转变思想观念，全面摒弃等靠要思想，认清当前形势，实事求是、与时俱进、坚定信心、勇往直前、自力更生、艰苦创业，调整状态，全面投入到公司生存发展上来。充分思考新形势怎么看?新问题怎么办?新工作怎么干?把思想统一到当前形势上来，统一到当前困难上来，想办法、找路径，解决问题，坚决完成全年经营目标任务。

　　(二)全面锚定改革目标，系统推进改革任务

　　攀煤工程建设公司按照物产公司和攀枝花管理中心确定的改革任务，以党建责任为引领，以目标结果为导向，以建章建制为抓手，以组织纪律为保障，推动全员思想上统一认识，工作上统一目标、执行上统一标准，组织上统筹推进，深入推进三项制度改革各项工作落地落实。为顺利推动各项工作有序开展，公司根据实际情况，前期首先制定出台了《工程建设公司机构岗位设置方案》，重新制定了《工程建设公司各部室岗位工作职责》，进一步明确各部室业务范围和各岗位工作职责，促使各岗位人员一专多能、一岗多责。

　　为保证竞聘工作的公开、公平、公正，攀煤工程建设公司制定了各岗位人员竞聘工作实施办法，面向物产公司攀枝花片区单位所有在岗员工张贴了竞聘公告，针对竞聘结果进行公示，攀煤公司留守处派驻纪检组全过程进行监督。严格按照制定办法、公布岗位、竞聘报名、资格审查、组织竞聘、确定拟聘人员、公示、聘用等流程进行。机构改革上，将工程建设公司原有的5个部室，精简为仅保留机关综合管理部、安全生产技术部两个部室，生产经营上进一步细化，设置了1个矿建项目部和3个土建项目部;岗位设置上，启动了全员竞聘上岗，原职级一律进入档案。原在岗的27人定岗定员后仅保留10个岗位，其中机关部室仅保留4个岗位，除不动产办理办公室3人外，其余人员全部进入项目部。经过努力，劝退了2名职工提前内部退养，同时还解决了攀煤留守处“三项制度”改革后的3名工作人员岗位。

　　通过公开竞聘，实现了能者上、庸者下机制，进一步优化机构设置，精简人员配置，促使公司机构人员相匹配，能力业务相对标，彻底打破了干好干坏一个样、干多干少一个样、干和不干一个样的“吃大锅饭”分配模式。目前各项竞聘工作均已顺利完成，达到了预期效果。

　　(三)优化薪酬分配机制，分解落实目标责任

　　为使薪酬分配全面向生产经营一线倾斜，充分发挥薪酬分配的激励作用，进一步提升劳动工效，以适应公司发展定位，“三项制度”改革完成后，根据公司机构人员改革后实际情况，我们按照以岗定薪、同岗同薪、岗变薪变的方式重新制定下发了《工程建设公司2022年工资管理办法》，打破了以往按照级别定工资的制度;打破了身份，原有科级、管理岗身份进入档案;向生产经营一线倾斜，推行工资分配的差异化激励机制，项目部经理待遇大幅调增，但都与生产经营指标挂钩;强化企业经济效益决定收入分配的联动机制，明确了“以收定支”，以效益决定分配的经营理念，采取倒算法，确定支出收入情况，发挥工资分配的正向激励作用。

　　同时将各项经营指标进行了全面测算和细化分解，落实到各部室和每一个人，做到了千斤重担人人挑，人人皆肩上有指标。并与各项目部和机关部室签订了《2022年度经营目标责任书》，进一步加大针对性考核力度，以确保全面各项任务的顺利完成。

　　二、全面启动“清单制”管理

　　(一)建立完善制度办法，理顺管理工作机制

　　为进一步推进“三项制度”改革后的各项工作落到实处，工程建设公司根据改革后的机构设置和各岗位人员配置情况，全面建章建制，完善各项制度办法。在机制管理上,制定了《领导班子成员工作分工》《各部室岗位工作职责》《机构岗位设置方案》《2022年工资管理办法》《党支部议事规则》《经理办公会议事规则》《“第一议题”学习制定(试行)》《关于对重点工作督查督办的通知》《效能监察工作实施方案》严格执行“三重一大”民主决策制度;在内控管理上,制定了《公章管理办法》《公务车辆管理办法》《办公费管理办法》《招待费管理办法》《误餐费管理办法》《差旅费管理办法》《财务票据传递管理办法》《员工培训管理办法》;在安全管理上,制定了《2022年安全工作安排意见》《安全生产责任制(试行)》《关于成立安全生产管理组织机构的通知》《 2022年度安全结构工资考核办法》《 2022年度质量工资考核办法》;在项目管理上,制定了《工程系统专业证书管理办法》《项目部工作经费管理办法》《施工档案管理办法》;在生产经营上,制定了《工程施工项目管理办法》《关于项目部施工范围的通知》等一系列制度办法，通过建立健全各项制度办法，进一步系统理顺了管理工作机制，做到按制度办事，用制度管人，以建章建制促规范，拿细化管理求效益，充分体现了“三项制度”改革后的实际效果。

　　(二)健全项目运行机制，积极承揽工程业务

　　一是建立工程项目对接机制。定期、不定期与华荣公司攀枝花分中心工程管理部门、招标部门、攀煤片区各二级单位对接工作、开展座谈、取得支持和帮助，协调好设计变更、增量减量、质量进度、资金情况等各项工作，保持各方信息畅通，就存在问题及时沟通解决，确保各项工作的顺利开展。

　　二是建立工程提前介入机制。公司土建、矿建项目部及时收集工程信息，提前介入各项工程前期工作，提前研判地面土建、井下矿建、安装等各项工作方案，为后续工作打好基础。

　　三是建立片区项目经理机制。理顺内部施工管理机构，在太平矿、花山矿、大宝顶矿、小宝鼎矿、精煤公司等单位，各设置1名项目经理、2个劳务班组;项目经理负责与各单位对接，及时获得工程施工信息、签订施工合同等工作;施工班组及时开展施工工作，为各主体单位服好务。

　　四是建立对标经营管理工作机制。积极探索学习同行业先进的管理经营和模式，改变落后办法，就同行业先进的运行模式、项目管理、工资分配、制度建设、风险规避等对标学习，进一步研究公司直接管理模式、联营模式、承包制模式等多种经营管理模式，完善各项措施办法，大力推动自主施工，探索一条适合公司发展的经营模式，谋求全面市场化转型发展。

　　五是建立项目风险防控机制。进一步加强施工过程中的材料、人工等费用的风险防控。材料费的支出由公司控制;民工工资由公司代发或工资部门监督发放，减少拖欠民工工资现象发生;推行保证金制度，所有项目均需购买工伤保险和商业保险等;控制好施工前、施工中、施工后的风险。

　　六是建立工程施工信用评价机制。公司对各工程项目进行信用评价考核，考核评价包括资金回收、履约、工程质量和进度、安全生产、廉政建设、信誉及综合管理评价等七方面内容。

　　(三)全面推行清单管理，确保各项工作落实

　　在建章建制的同时，工程建设公司全面推行“清单管理+履职记实”工作机制，针对公司未收回工程款项进行了细化分解和任务分配，针对各在建工程项目进行了区域统筹和清单考核。每周定时召开安全工作例会和行政工作例会，通过定期碰头沟通，及时掌握各项工程项目的商谈对接、工程台账建立、合同签订、工程工期、安全管理、工程质量、施工进度、现场协调、工程结算等情况，以“清单明细”的方式列出重点工作，逐一安排部署，明确完成时限、具体负责人、各方协调人、督查督促人等事项。逐月分解任务指标，对月度任务完成情况进行严格考核，以结果为导向，以成果论英雄。彻底打破了干部和工人身份，全面推行以收定支、以岗定薪、岗变薪变、薪绩联动的运行模式，让“清单制”管理与工资分配、履职尽责、职务调整、效能监察全面挂钩，做到了事前充分规划，事中督促检查，事后严格考核，既注重了过程管理，又注重了结果运用。通过全面推行“清单管理+履职记实”工作机制，严格按照清单内容开展各项工作，促使管理进一步精细化，严格控制非经营性支出，压紧管理成本，构建了任务明晰的责任体系，对各项经营指标的完成提供了坚强保证。

　　随着“三项制度”改革工作的深入推进，通过公司上下的共同努力，工程建设公司实现了人员能进能出，收入能高能低，干部能上能下的既定目标，为川煤物产攀枝花管理中心打造攀枝花区域优质公司奠定了良好基础。

　　川煤物产攀煤工程建设分公司:刘辉

　　(稿件已审、审稿人：刘辉)