效益目标决定薪酬分配市场导向对标运行模式——川煤物产攀煤工程建设分公司全力开启新局面
2022年，是物产公司为未来布局的关键年，更是攀煤工程建设公司强身瘦体深化改革，优化布局转型发展关键年。为适应市场经济，不断优化人力资源配置，全力推进“三项制度”改革，建立一个公司组织机构、岗位与企业当期发展相匹配的优质公司，攀煤工程建设公司根据物产公司、攀枝花管理中心整体部署，以党建责任为引领，以目标结果为导向，以建章建制为抓手，以组织纪律为保障，全面优化薪酬分配机制，充分推动市场运作模式，全力开启新局面。相较改革前后，总结经验成果如下： 改革之前机构设置情况及管理运作模式 基本情况：攀煤(集团)公司工程建设分公司前身为攀煤物业管理与房产开发公司，成立于2007年12月，川煤集团司法重整后，划归川煤物业公司攀煤留守处。2018年8月31日，攀煤物业管理与房产开发公司更名为攀煤(集团)公司工程建设分公司。公司主要经营职能为：建筑工程施工、矿建井巷施工等;主要管理职能为：攀煤公司现有住宅维修加固及仲裁、不动产权证办理、攀煤公司沉陷区治理与棚户区改造收尾等工作。
原机构人员情况：“三项制度”改革以前，工程建设公司下设5个部室,为综合办公室、财务资产部、安全生产部、施工部以及不动产证办理办公室。共有在册职工38人，其中：在岗职工31人，非在岗职工7人。在岗职工中，矿厂级正职2人，科级干部10人，一般管理岗15人，操作岗4人。
原运行模式：工程建设公司是原攀煤公司后勤转型单位，由于资质等级低、无参与外部市场竞争业绩、垫资能力弱、适应市场化运行手段不灵活、负债多、包袱重等原因，生存完全依赖内部扶持政策，因此仅着眼于攀煤内部工程，以对外合作、分包等模式组织生产经营。“三项制度”改革之前，企业生存举步维艰。 全面锚定改革目标，系统推进改革任务 谋定改革前期规划，筹备启动改革工作。为做好“三项制度”改革工作，工程建设公司前期精心规划，统筹安排，经过努力，一是将攀煤公司现有住宅维修加固、仲裁以及攀煤公司组织实施的沉陷区治理与棚户区改造收尾业务，剥离移交至攀煤公司留守处社会职能部管理;二是将财务资产部门交由攀煤核算中心集中管理;三是将不动产权证办理业务独立核算、独立考核，代行管理;四是将管理职能以及原物业管理与房产开发公司的账务、账套一并剥离移交;五是经过大量工作，先后劝退了6人提前内部退养，推荐调走2人至其他单位(8人中，科级干部3人、一般管理岗3人、操作岗2人);六是将所有内退人员全部移交攀煤公司留守处统一管理，逐步剥离移交了管理职能，为顺利实施改革工作提供了坚强保障。通过前期的人员劝退、调转、剥离移交后，人员结构有了大幅改善，原在册职工38人已缩减至23人。
全面优化机构设置，组织全员竞聘工作。“三项制度”改革工作启动后，工程建设公司按照物产公司和攀枝花管理中心确定的改革任务，以党建责任为引领，以目标结果为导向，以建章建制为抓手，以组织纪律为保障，推动全员思想上统一认识，工作上统一目标、执行上统一标准，组织上统筹推进，深入推进三项制度改革各项工作落地落实。为顺利推动各项工作有序开展，公司根据实际情况，前期首先制定出台了《工程建设公司机构岗位设置方案》，重新制定了《工程建设公司各部室岗位工作职责》，进一步明确各部室业务范围和各岗位工作职责，促使各岗位人员一专多能、一岗多责。面向物产公司攀枝花片区在岗员工，启动了全员竞聘上岗，原职级一律进入档案。严格按照制定办法、公布岗位、竞聘报名、资格审查、组织竞聘、确定拟聘人员、公示、聘用等流程进行，攀煤公司留守处派驻纪检组全过程进行监督，确保了竞聘工作的公开、公平、公正。
高效精减人员配备，压缩中间管理层级。工程建设公司重新规划布局，全面优化机构设置，高效精减人员配备，除党政班子2人外，定岗定员后仅保留8个岗位。机关只保留4个岗位。仅设置了综合管理部和安全生产技术部2个部室。综合管理部由原来的10人精减至3人，除承担了原有的党政纪工日常工作职责外，还新增了人力资源管理、财务票据传递、项目产值统计、公务车辆驾驶等业务;安全生产技术部由原来的4人精减至1人，除承担了原有安全生产监督管理工作职责外，还新增了项目招投标管理、施工合同管理、安全质量考核、劳务风险防控等业务。生产经营上全新设置了1个矿建项目部和3个土建项目部，连同4名项目经理共计17人，全部进入项目部，其中还解决了攀煤留守处“三项制度”改革后的3名工作人员岗位。全方位地充实生产经营力量。通过改革，公司将原有的5个职能部室精减至2个，将原有的38名职工精减至23人(不含代管的不动产办理办公室3人)。打破原有科级干部、管理岗、操作岗身份，全面组建了一支精干高效的管理团队，实现了能者上、庸者下机制，促使公司机构人员相匹配，能力业务相对标，彻底打破了干好干坏一个样、干多干少一个样、干和不干一个样的“吃大锅饭”分配模式。将原来的经理层到施工部，施工部再到工程项目的三级管理模式进一步扁平化，变成经理层直接到项目部的二级管理，极大降低了管理成本，提高了管理效能。
开展形势任务教育，统一思想观念认识。为大力推动公司改革发展，努力打造攀枝花区域优质公司，上半年以来，公司先后开展了6次形势任务教育，参加132人次，公司党政就当前面临的形势任务进行了全面分析和反复宣讲，动员全体干部职工必须转变思想观念，强化意识形态，调整工作思路，统一思想认识，直面当前形势任务，深入分析公司现状，找出存在问题原因，理清公司未来发展方向。有效促进了公司上下进一步转变思想观念，全面摒弃等靠要思想，认清当前形势，实事求是、与时俱进、坚定信心、勇往直前、自力更生、艰苦创业，调整状态，全面投入到公司生存发展上来。充分思考新形势怎么看?新问题怎么办?新工作怎么干?把思想统一到当前形势上来，统一到当前困难上来，想办法、找路径，解决问题，确保全年经营目标任务完成。
建立完善制度办法，理顺管理工作机制。为进一步推进“三项制度”改革后的各项工作落到实处，工程建设公司根据改革后的机构设置和各岗位人员配置情况，全面建章建制，完善各项制度办法。在机制管理上,制定了《党风廉政建设“两个责任”清单》《党支部前置研究、研究决定事项清单》《推动党建工作与中心工作深度融合实施方案》《领导班子成员工作分工》《机构岗位设置方案》《各部室岗位工作职责》《部门协助管理办法》《2022年工资管理办法》《对重点工作督查督办的通知》《效能监察工作实施方案》严格执行“三重一大”民主决策制度;在内控管理上,制定了《公章管理办法》《公务车辆管理办法》《办公费管理办法》《招待费管理办法》《误餐费管理办法》《差旅费管理办法》《财务票据传递管理办法》《员工培训管理办法》;在安全管理上,制定了《2022年安全工作安排意见》《安全生产责任制(试行)》《关于成立安全生产管理组织机构的通知》《安全结构工资考核办法》《质量工资考核办法》;在项目管理上,制定了《工程系统专业证书管理办法》《项目部工作经费管理办法》《施工档案管理办法》;在生产经营上,制定了《工程施工项目管理办法》《关于项目部施工范围的通知》等一系列制度办法，通过建立健全各项制度办法，进一步系统理顺了管理工作机制，做到按制度办事，用制度管人，以建章建制促规范，拿细化管理求效益，充分体现了“三项制度”改革后的实际效果。 紧紧盯住效益目标，推动岗薪联动体系 优化薪酬分配机制，明确以收定支原则。为使薪酬分配全面向生产经营一线倾斜，充分发挥薪酬分配的激励作用，进一步提升劳动工效，以适应公司发展定位，“三项制度”改革完成后，根据公司机构人员改革后实际情况，我们按照自负盈亏、以收定支、以岗定薪、同岗同薪、岗变薪变的方式成立了工资考核领导小组，重新制定下发了工程建设公司2022年《工资管理办法》《安全结构工资考核办法》《质量工资考核办法》，明确薪酬分配坚持以效益效率优先，激励约束相结合;岗变薪变，能上能下、多劳多得;薪绩联动，分配向生产一线倾斜;总量调控，先结算、后分配使用，进一步加大考核力度，强化预算管理。真正做到了向市场要效益，向管理要效益，以效益促谋生存，以效益谋发展。
面向生产一线倾斜，实际收益决定一切。除大幅度缩减薪酬中固定部分外，针对绩效工资部分，仅保留效益工资、安全结构工资、质量工资三部分，并将生产经营部门的4个项目部和机关部室区别开来，分出档位，独立管理、独立核算、独立考核、独立分配;最大幅度增加矿建项目部和3个土建项目部的绩效薪酬标准，将项目部效益工资按绩效工资的90%比例与工程收入挂钩考核;安全结构工资和质量工资各占绩效工资的5%;安全实行一票否决制度，发生安全轻伤及以上事故的，不发绩效工资;机关部室绩效工资则按照项目部平均绩效工资确定，进一步凸显了工程实际收益的重要性;若未完成考核指标，则依次扣减绩效工资中的效益工资部分，然后扣减质量、安全、职称绩效、固定津贴、基本工资，直至扣完为止。打破了以往按照级别定工资的制度;打破了身份，原有科级、管理岗身份进入档案;向生产经营一线倾斜，推行工资分配的差异化激励机制，项目部经理待遇大幅调增，但都与生产经营指标挂钩;强化企业经济效益决定收入分配的联动机制，明确了“以收定支”，以效益决定分配的经营理念，采取倒算法，确定支出收入情况，发挥工资分配的正向激励作用。
分解落实目标责任，严格控制成本支出。在全面推行薪酬分配机制的同时，公司努力降本增效，仅保留了机关部室4台必要的座机电话，将其余各部门的所有电话全部取消，同时取消了项目部所有人员的手机话费补贴。制定下发了《项目部工作经费管理办法》，将项目部的各项成本开销严格控制，独立核算到经营目标当中，进一步强化了“钱不会自己来，要靠挣回来”的经营意识。公司将各项经营指标进行了全面测算和细化分解，落实到各部室和每一个人，做到了千斤重担人人挑，人人皆肩上有指标。并与各项目部和机关部室签订了《2022年度经营目标责任书》，进一步加大针对性考核力度，以确保全面各项任务的顺利完成。 建立市场导向机制，对标先进运行模式 健全项目运行机制，积极承揽工程业务。一是建立工程项目对接机制。定期、不定期与华荣公司攀枝花分中心工程管理部门、招标部门、攀煤片区各二级单位对接工作、开展座谈、取得支持和帮助，协调好设计变更、增量减量、质量进度、资金情况等各项工作，保持各方信息畅通，就存在问题及时沟通解决，确保各项工作的顺利开展。二是建立工程提前介入机制。公司土建、矿建项目部及时收集工程信息，提前介入各项工程前期工作，提前研判地面土建、井下矿建、安装等各项工作方案，为后续工作打好基础。三是建立片区项目经理机制。理顺内部施工管理机构，在太平矿、花山矿、大宝顶矿、小宝鼎矿、精煤公司等单位，各设置1名项目经理、2个劳务班组;项目经理负责与各单位对接，及时获得工程施工信息、签订施工合同等工作;施工班组及时开展施工工作，为各主体单位服好务。四是建立对标经营管理工作机制。积极探索学习同行业先进的管理经营和模式，改变落后办法，就同行业先进的运行模式、项目管理、工资分配、制度建设、风险规避等对标学习，进一步研究公司直接管理模式、联营模式、承包制模式等多种经营管理模式，完善各项措施办法，大力推动自主施工，探索一条适合公司发展的经营模式，谋求全面市场化转型发展。五是建立项目风险防控机制。进一步加强施工过程中的材料、人工等费用的风险防控。材料费的支出由公司控制;民工工资由公司代发或工资部门监督发放，减少拖欠民工工资现象发生;推行保证金制度，所有项目均需购买工伤保险和商业保险等;控制好施工前、施工中、施工后的风险。六是建立工程施工信用评价机制。公司对各工程项目进行信用评价考核，考核评价包括资金回收、履约、工程质量和进度、安全生产、廉政建设、信誉及综合管理评价等七方面内容。
全面推行清单管理，确保各项工作落实。在建章建制的同时，工程建设公司全面推行“清单管理+履职记实”工作机制，针对公司未收回工程款项进行了细化分解和任务分配，针对各在建工程项目进行了区域统筹和清单考核。每周定时召开安全工作例会和行政工作例会，通过定期碰头沟通，及时掌握各项工程项目的商谈对接、工程台账建立、合同签订、工程工期、安全管理、工程质量、施工进度、现场协调、工程结算等情况，以“清单明细”的方式列出重点工作，逐一安排部署，明确完成时限、具体负责人、各方协调人、督查督促人等事项。逐月分解任务指标，对月度任务完成情况进行严格考核，以结果为导向，以成果论英雄。彻底打破了干部和工人身份，全面推行以收定支、以岗定薪、岗变薪变、薪绩联动的运行模式，让“清单制”管理与工资分配、履职尽责、职务调整、效能监察全面挂钩，做到了事前充分规划，事中督促检查，事后严格考核，既注重了过程管理，又注重了结果运用。通过全面推行“清单管理+履职记实”工作机制，严格按照清单内容开展各项工作，促使管理进一步精细化，严格控制非经营性支出，压紧管理成本，构建了任务明晰的责任体系，对各项经营指标的完成提供了坚强保证。
完善制度增添措施，确保后续发展势头。一是进一步建章建制，对工程管理、项目实施等按照三项制度改革后的新模式，新建和完善相关制度，合规经营。二是下大力气完善资格证资质、培养自己的骨干管理团队，逐步将职工自己手中的项目经理证、九大员证书转回公司，同时要求有证的职工再去学习取得安全A、B证，考取相关的证书。三是立足自己干，自己成立管理团队，招劳务，把大部分利润留在公司。四是鼓励内部职工承包经营。五是利用好川煤扶持政策，全力协调沟通华荣能源各二级单位，守住内部市场，站稳脚跟，努力做到内部工程不外流。六是逐步开拓矿井和外部市场。
“不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。”面对“三项制度”改革，工程建设公司全员强忍刮骨疗毒的剧痛，团结一心、挽袖前行，穷尽一切措施和手段，以结果为导向，以成果论英雄，全面与市场接轨，努力实现自负盈亏既定目标。可以预见，在物产公司和攀枝花管理中心党政的正确领导下，通过公司上下的共同努力，自力更生、艰苦创业，未来一定会大放异彩、苦尽甘来、全面转型、健康发展，打造成为攀枝花片区的一支市场化、专业化、优质化、高效化的，充满战斗力的队伍。 川煤物产攀煤工程建设分公司:刘辉
(稿件已审、审稿人：刘辉)
