以“定”制“动

　　“定”就是定额量化管理是企业管理的一项重要基础工作，也是一项复杂的、政策性较强的技术工作。“动”就是全面定额量化绩效模式是以劳动定额和工作量化为基础，通过准确计量符合质量标准的工作任务完成量和绩效量化来衡量价值创造和贡献程度，结合劳动价格标准进行包干制的绩效薪酬分配模式。

　　“抓责任，亲自督导、落实责任”，我队以公司对定额量化相关要求为宗旨、队长牵头组织、员工参与的形式开展定额量化分配制定工作;以劳动定额标准、岗位价值和员工业绩衡量标准三大体系为基础，从收入分配入手，聚焦双效提升和能力建设;狠抓基层，从基层人员的实际工作反馈为由，聚焦改革中的重点难点，不断推进定额量化工作落地实施。

　　劳动工作的定额量化实际就是问题的不断优化过程，我队在前期实行定额量化过程中也暴露出很多问题。如定额指标不科学，在实施过程中强调数量但忽视了质量问题，由于不同班组之间工作性质的不同产生的积分差异十分复杂，而使定额量化难以实施。针对这个问题，确定合理的单位时间劳动量也显得尤为重要。由于工程班与标准化班劳动强度以及业务不同，有简单劳动，有复杂劳动，如果按照业务工作量进行简单的类比，实行量化，显然是不合理的，怎样才能趋向合理呢?比如说标准化的警示杆擦洗的多少数量相当于工程班支护锚杆的多少数量呢?这就需要确定一个合理的单位时间劳动量，我们可根据一般的社会劳动时间，也就是说根据规定确定一个数量指标，才容易量化。

　　我队根据每月的劳动量来定额，再除以一个月的有效工作日，得出每人每天的工作量，从而对每个人实行定岗、定额、定责。为此我队制定了以下制度：

　　实行量化计分机制。根据实际工作情况确定了定额指标后，实行量化计分制度。带班班长在班前会制定好当班工作量，在结束工作前利用半小时时间检查各区域内的工作情况并给予打分。量化计分可采用基础分、加分与减分三种方式，对完成规定数额指标的可给予基础分，对超额完成指标数额的可加分，对没完成指标数额的可减分，并公示结果。

　　设置定额管理机构。选取各班班长与带班对干组成管理小组，定额管理机构的建立是巩固和加强定额量化的保障，也是执行各项管理制度的必要条件。标准制定后，没有专门的管理人员去推行、考核，即使指定的很合理，也不能发挥作用。

　　强化激励约束，合理拉开差距。建立员工绩效档案，及时、准确、完整的做好绩效数据收集录，规范考核等级。根据工作现场情况落实考核机制，不定期开展“再审核”活动，由带班对干领导管理小组成员对各个区域检查与再打分，对于表现突出的班组或成员实行加分奖励机制，对于作业不合格，瞎报、瞒报工作量的班组实行前半个月工作额减分机制，有效维持政策的实施。

　　运行过程中始终坚持民主、互助、公开、透明的原则，利用线上线下相结合、借助简道云工作量提报系统与打分记录本的形式实施透明化管理，实现“工作有标准，管理全覆盖，考核无盲区，奖惩有依据”。

　　定额量化制度的制定，通过绩效引导和利益驱动，工作机制由上级安排到自主管理转变，工作效率和执行效率显著提高。优化的内部绩效考核机制，有效提升了管理效能，让员工自己把握工作进度，能有效的组织劳动、合理地分配劳动和使用劳动力，充分调动员工的积极性。还让我队员工树立良好的价值观，将个人目标与集体目标相结合，齐心协力、上下联动，真正实现上下一心、同频共振。